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論如何提升企業基層青年員工的隊伍建設質量篇一

引言：生產力的三要素包括勞動力、勞動工具、勞動對象。其中勞動力是最活躍的因素。這說明員工是一個公司創造經濟效益和社會效益最為關鍵的因素。因此，提高員工的工作積極性對于一個公司的生存與發展是至關重要的。什么是積極性呢？心理學把積極性看成是人在心理能動狀態下的一種行為的動力表現。它包括人的認知、情感、意志等多種心理成分處于興奮活躍狀態，使人的智力、體力、能力發揮出最大的活力，成為人的行為的推動力。影響員工工作積極性的因素很多，從系統論的角度看主要包括兩個方面：內因和外因，內因即員工自身因素，包括性格、工作態度等；外因則包括上司、同事、工作本身、公司文化等。公司為了不斷擴大業務的需求，近年來相繼招入了大量新員工，而且幾乎都是青年員工。為此，如何有效地提升青年員工的工作積極性便是一個值得我們思考的問題，針對內因和外因這兩點主要因素，以下是我對提升企業青年員工工作積極性的幾點思考。

一、進行思想政治教育與員工培訓，提升青年員工自身思想覺悟和道德素質 具備較高的思想道德素質，是出色完成工作的基礎和源泉。黨支部和團支部作為部門員工的主管部門和直接負責部門，有責任和義務對青年員工們定期開展思想政治教育工作。為了提高青年員工的工作積極性，可以進行以下幾方面的教育。第一，要加強青年員工的思想政治教育，堅持用鄧小平理論、“三個代表”重要思想和“科學發展觀”構筑公司的精神支柱，采取多種形式對青年員工進行黨的路線、方針、政策教育，引導青年員工堅定不移地跟黨走。同時，將思想教

育工作與公司文化結合起來。大力弘揚“誠信鑄基實、人本激活力、務實求業精、創新圖高遠”的企業核心價值觀，把“快樂工作、健康生活”的公司工作理念貫穿到青年員工的日常工作和生活中。從而提高青年員工工作的主動性。第二，通過學習與培訓來激勵青年員工。毫無疑問，恰當的激勵對于提高青年員工的工作積極性有著不可忽視的作用。然而，優厚薪酬只能用來留住青年員工，卻不帶有任何激勵因素。青年員工都有自我激勵的本能，如果能利用他們的這一本能去激勵他們，就可以起到事半功倍的效果。因此，公司應該提供更多的學習與培訓機會去讓青年員工們發現自己的價值。例如，聘請外部講師做內訓、內部講師做內訓、外派學習、業務會議、視頻學習、樹立內部標桿、師帶徒、以及讀書活動等。在開闊大家的視野的同時能更好地挖掘出青年員工們的價值，從而提升青年員工的工作積極性。第三、培養青年員工的團隊合作精神。眾所周知，在如今這個工藝密集化的時代，任何一項工作都不可能由一個人單獨完成。因此，如果部門內成員都具有極強的團隊意識，大家干起活來都是力往一處使，工作效率勢必大大提升。每個最優秀的團隊都必須做好七個方面互相關聯的工作來加強大家的團隊意識，即：領導藝術；價值觀念和文化；工作流程和業務系統；組織架構、團隊和工作設計；個人和團隊的能力；管理的流程和系統；獎勵與表彰。團隊成員必須自問：“我怎么做才算是富有效率的團隊成員？”、“對我的業績有何期望？”因此，單位需要定出這方面的標準，如核心行為特性與能力模式等，讓團隊成員明確必須做什么及如何做。

二、為青年員工提供和諧積極的工作氛圍，在挑戰中提升工作興趣

赫茲伯格說過：“你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。”由此觀之，讓青年員工自發地感興趣地去工作比其他任何獎懲以及任何約束方案更為有效。然而，怎樣才能激發青年員工自身的興趣去工作呢？可以從以下幾個方面入手。第一，作為領導，要知人善任，必須針對各人特點，用其所長，避其所短。關心愛護部下，滿足下級的心理和感情需要，積極幫助下屬解決實際困難，是調動工作積極性的重要途徑。理解、關心、信任、寬容和尊重人，著意創造心情舒暢的環境，人與人之間容易產生理智的共鳴與情感的呼應。所謂“士為知己者用”，部下心理上得到了滿足，干起活來就會充滿動力。第二，在公司內部進行一些有效的改革，以提高青年員工的干勁。例如，如果青年員工的工作單調，試試給工

作添加些樂趣和花樣，如班組活動和知識競賽等。對于如何做工作，只給出一些提議，由青年員工自己選擇與思考；在公司里提倡并鼓勵責任感和帶頭精神；鼓勵青年員工之間的互動與協作，允許在學習中犯錯，避免粗暴批評；為所有青年員工建立目標和挑戰，設立衡量標準，以反映出績效和效率的提高。第三，增加工作的挑戰性。新澤西一位管理顧問克雷格說：“設立高期望值能為那些富于挑戰的有賢之士提供更多機會。留住人才的關鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。”單位可以在可能的條件下，讓青年員工們在部門間輪換工作。輪換工作可以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，增加員工對工作的熱情和積極性，同時培養復合型人才。

三、制定相關的管理與獎懲制度，實現青年員工自身價值

企業的發展需要青年員工的支持。而要取得青年員工的支持，就必須建立一套行之有效的規章制度。所謂“無規矩不成方圓”，一套好的規章制度是提高青年員工積極性，主動性的重要途徑。第一，獎勵制度。表彰和獎勵是青年員工努力或積極性最重要的基礎。高績效和獎勵之間有著密切的關系，獎勵可以促成青年員工取得高績效，取得高績效后又可以得到獎勵，兩者是相輔相成，互為促進的關系。例如，在一個團隊中，薪資的很大一部分是以技能為基礎的獎金。對于那些把自己看作一個團隊的青年員工來說，就需要有一定比例的團隊獎金。公司可以根據團隊成員的表現進行獎金分發。第二，懲罰制度。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負激勵。負激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。第三，崗位制度。建立適當的崗位，使工作職位具挑戰性。“工作職位挑戰性”就是要讓每一個青年員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰性呢？一是要認真搞好職位設置；二是要適才適位。第四，培訓制度。企業對青年員工的培訓，一是要加強業務技能培訓，重視能力培養、技術培訓，鼓勵并組織員工進行相關執業證書的考試。二是要鼓勵青年通過各種途徑與方式提升學歷，如鼓勵青年員工獲得工程碩士學位或者去相關高校進行更深入的學習，以利于掌握新的知識和技術，提高工作效率，促進整體工作的發展。

結束語：總而言之，青年員工對企業的發展影響深遠、意義重大，青年員工的戰斗力是企業戰斗力的縮影。為此，如何有效提升企業青年員工的工作積極性便是一個值得我們思考的問題。

參考文獻：

[1] 題為《如何調動員工的工作積極性》的網絡文章

[2] 題為《影響員工工作積極性的因素分析》的網絡文章

[3] 題為《員工在企業中的地位、調動員工積極性的意義》的網絡文章

論如何提升企業基層青年員工的隊伍建設質量篇二

論如何提升企業基層青年員工的隊伍建設

內容提要：青年是員工隊伍的重要組成部分，是江淮發展過程中最活躍的因素。近年來，越來越多的新生力量不斷輸入公司，青年員工管理工作和隊伍建設愈顯重要。分廠黨支部通過各方面問題調研，深入分析研究青年員工成長的社會環境和崗位思想行為，總結青年工作特點和基層問題實踐，發揮思想政治工作主渠道的作用，持續提升青年工作的水平，促進青年員工的成長成才。

關鍵詞：青年員工、教育培訓、以人為本、崗位成長

作為制造單位，青年員工正逐步成為江淮汽車的骨干力量，代表江淮未來發展的希望。但由于受當前社會環境、行業特性等影響，青年員工普遍由走出校門的亢奮，逐漸回歸理性、務實，一方面他們關心公司建設與發展，努力做好本崗位工作意愿比較強，具備一定的職業操守,渴望實現自身價值，得到進一步的工作提升；另一方面，他們的思想動態多變性與不穩定，極易受到挫折，一旦現實與理想不吻合，如薪酬、認同感等，便極易出現心態消極、工作抵觸、辭職曠工等現象，這不僅會影響江淮汽車的整體戰略發展,也會在一定程度干擾其他青年員工的健康成長。對此,如何正確的貫徹“以人為本”的理念，應該從青年員工的切身需要出，加強和改進對青年員工的管理。

一、當前青年員工思想特點及管理問題

在乘用車一廠沖焊黨支部，現擁有員工共計746名，其中35歲以下員工532名；占員工總數的70%，是一支充滿朝氣和具有團結精神的集體。

從以上數據可表明，抓好青年員工工作已成為沖焊黨支部目前思想政治工作的重中之重。如何準確把握青年員工思想特點，消除工作誤區，降低新員工離職率，最大程度地激發青年員工的積極性和創造性，已顯得尤為重要。

青年員工是江淮未來與希望，是江淮可持續發展基石。如何發揮其潛力，教育、管理、引導好青年隊伍，最大程度發揮好利用其特長，培養成才，是江淮員工隊伍建設一項核心任務。為進一步了解掌握青年員工思想狀況，從而更好發揮青年員工積極作用，支部針對乘用車一廠各專業廠青年員工范圍內，組織廣泛深入的思想調查活動。為確保調查結果真實性，問卷采取不記名方式。針對不同崗位、文化程度和政治面貌，因此問題反饋也具有一定代表

性。而根據調查問卷統計與平時掌握情況剖析匯總表明，現階段青年員工的思想狀況，主要具有“三強”與“三性”特點。

“三強”：一是工作上進心強，對自身前途和未來充滿憧憬和期望，有強烈實現自我價值渴望，求知欲強；二是精力充沛有朝氣，思維敏捷，勇于接受新觀點，敢闖取拼；三是科學觀、求真觀強，對本崗位的認識與看法較實事求是。

“三性”：一是思想性，在工作中，偶然成功會積極性高漲，但一旦受挫，由于心理承受能力較弱，精神會容易一蹶不振；二是自我性。自我評價和自我認知不足，缺乏正確的自我定位，缺乏艱苦奮斗精神，急功近利、個人利益考慮較多思想意識較為突出，埋頭苦干、腳踏實際，奉獻精神表現不足；三是迷茫性，少數員工因知識基礎不扎實、崗位不理想或收入不高等，思想頹喪，對前途感到迷茫、悲觀，易出現離職現象。

根據對黨支部近幾年管理經驗和與青年員工的各項交流，我認為青年員工在入職后，他們在崗位成長，一般會按順序經歷四個階段，即探索期、適應期、逆反期、穩定期的變化。這四個階段中每個階段的時間一般為三到五個月，總時間大約在一年半左右。根據個人心態平穩和成熟程度，其度過每個階段的時間會有所不同。所以公司必須針對新員工每個時期不同的表現形式，對癥下藥采取不同的管理方式，讓新員工盡快融入新的工作環境、遵從新的工作規則和程序，并盡快為公司做出貢獻。

二、做好青年員工管理是江淮長遠發展的必然要求

青年員工是公司目前戰略轉型發展的新生力量，其良好的工作狀態與精神面貌會使公司保持生機和活力；青年員工是公司發展重要的有形和無形資源，更是公司促進安全生產和經營管理的一支生力軍；

如今，“以人為本”管理理念已深入印刻在江淮的管理宗旨。在當今汽車產品行業中，當公司規模、生產、技術、資金、產品都處于同一個競爭平臺時，公司之間競爭正逐步走向人才競爭和文化競爭平臺。無論從橫向看其他先進汽車制造廠商的生產經營經驗，還是縱向行業管理經驗，都可以看到，“人才強企”已上升到公司發展的一項戰略決策。但同時我們也要清楚認識到，國有汽車制造廠商均面臨人才流失的尷尬境地，以致導致人才鏈斷缺、人才階梯難以形成。

“堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，促進經濟社會和人的全面發展。”以上論證均說明科學發展觀的本質就是以人為本。一切發展都必須依托人的主體性，只有真正依靠人的積極性和創造性的發展，建立在人的熱情參與和支持基礎，才能持續與長久。當前，青年員工，尤其是35歲以下的青年員工正逐漸成為江淮基層工作的中堅力量，這就要

求在目前管理工作中，需要正確把握形勢，充分發揮青年員工作用，積極探索與實踐，走出一條青年員工隊伍建設的新道路。

伴隨十二五戰略不斷深入，江汽事業發展迅猛，青年員工活躍在公司基層戰略發展、系統建設和內部管理等各條戰線，已經逐漸成為江淮汽車各項工作的中堅力量。做好青年員工隊伍建設，把握青年工作規律和特點，圍繞中心工作，培養符合市場發展需要的“學習型、研究型、專家型、開拓型、務實型”人才隊伍，動員組織廣大青年為江汽發展和社會和諧穩定作貢獻，對于推進自主品牌發展具有重要意義。

三、如何圍繞“以人為本”做好青年員工管理

1、關注物質需要，逐步提高青年員工工資待遇

收入多少，現已成為青年員工對自己個人價值在某種程度上的肯定，直接影響到他們自尊心和自我滿足感。對此，從增強公司發展后勁、穩定青年員工隊伍的角度考慮,一方面，應優化與市場接軌，符合公司實際薪酬分配制度，用合理、優厚待遇吸引人、留住人；其次建立合理有效激勵機制,使青年員工收入與貢獻緊密結合,對在質量攻關、技術創新、安全管理等方面做出突出貢獻的青年員工，采取物質獎勵和精神獎勵并舉的措施,使他們有信心、有動力充分展示自己的才華。

另一方面,結合公司各專業廠、部門實際，切實落實國家有關社會和勞動保障政策等“軟”待遇，努力為他們解決實際問題。具體可包括:一加強勞動保護,尤其是在一線生產環境較為惡劣的崗位，在提供必要勞動保護工具的同時，對其崗位重點采取有效安全防護整改措施，打消“不安全感”；二是進一步加強后方基地建設，盡力幫助青年員工解決個人婚姻、家庭困難等實際問題，以便讓他們安心工作。

就如本單位支部管理，圍繞青年員工建設，一方面搭建溝通平臺，以教育引導為目的，廣泛開展各類文化氛圍營造活動。同時及時了解員工思想狀況，持續組織“你我有約咖啡廳”溝通交流活動，開展員工戶外采風、家訪、文藝節目活動、演講征文比賽等，通過形式多樣學習交流和發布比賽活動，使員工得到鍛煉，搭建展示自我的平臺，從而豐富員工業余文化生活。

第二方面深入開展精致現場工作，培養提升員工精神素質。如收集員工家人、朋友、同事照片，制作家園相片墻。同時，分廠、車間并制作安全帽定置存放處、書刊報架、水杯定置點等。并實施“廁所革命”、“員工心情宣泄室”等，體現分廠人性化管理，將現場轉化為有文化有內涵的集體大家庭，為讓員工切實體會到分廠黨支部“家的溫馨”。

2、關注價值需要，進一步完善公司用人機制

作為80、90后青年員工，一般都有強烈的事業心和成就感需求，渴望自己能夠通過各項努力拼搏，在公司內快速成長，為自己爭取良好的發展空間；因此，在對青年員工成長管理，應善于發現他們優點、發掘潛力，合理培養、大膽提拔、適時使用、嚴格管理，正確引導青年員工的積極作為。因此，在對現實際青年員工的管理過程中，更要加倍注重對現有青年員工的使用管理，重點如:加快優秀青年員工人才選拔，建立優勝劣汰、獎罰分明、監督有力的良好選人用人機制，在公司、部門、專業廠內部形成公開選拔、唯才是舉、不拘一格用人風氣。

亦如本單位支部青年員工成長管理，結合分廠星級員工及班組五大員管理，內部推行“能者上、庸者下”選拔機制，通過分廠、車間內部人才培養、輪崗、公開競聘等方式，提高青年員工競爭意識及學習能力，同時，組織在為分廠殫精竭慮的同時，逐步提升青年員工分廠歸屬感及使命感，使分廠形成一支年輕化、知識化、管理團隊。

3、關注發展需要，緊抓崗位成長和在職培訓

青年員工一般具有較豐富基礎理論知識，但缺乏實踐磨煉和經驗，他們看重自己未來成長進步。因此，為幫助他們盡快成長成才，進一步增強他們公司感情,實現公司與青年員工的共同發展，既需要建立一個科學培養青年員工的再教育體系，加大對青年員工專業技能繼續教育和培訓力度，把學習和培訓貫穿于青年員工整個工作過程，使他們在學習中工作，在工作中學習，激發創新能力，為公司建設做出更大貢獻。只有通過繼續教育和培訓不斷提高他們的素質，才能有效把人力資源轉化成公司發展資本,進一步增強公司騰飛活力。

例如本單位支部青年員工培訓管理工作，為滿足青年員工的成長需求，一方面緊密結合各生產車間員工能力、差距及崗位能力需求積極開展日常40+4培訓、雙基訓練、mcu推進培訓、新員工培訓、班組長輪訓、成長路徑、勞動競賽及培訓教師隊伍建設等培訓工作，持續提升青年員工的崗位技能，滿足公司發展人才需求。

同時，為進一步提升青年員工管理，在日常培訓基礎上，分廠根據各車間生產工藝差異性，策劃編制《班組管理五大員》、《會聲會影視頻教學》、《5s現場管理》、《如何成為一名優秀班組長》、《情商管理》等培訓教材，分別由分廠廠長、車間主任及其他相關專業管理人員，深層次講解與傳授班組管理知識與經驗。同時，為滿足青年員工培訓成長需求，分廠黨支部組織青年員工需求調查及心得提交，并組織《每日推薦一書》活動，先后推薦《向解放軍學習》、《空杯心態》、《骨干是折騰出來的》等，開展學習心得交流及演講活動，為青年員工得到進一步鍛煉提供舞臺。

4、關注心理需要，發揮組織的導向作用

對于青年員工中存在的各類問題解決，公司及各專業廠、部門在其發揮重要作用，為此,一方面,需要有針對性地加強青年員工相關組織建設，例如黨團活動組織,以便更好發揮它們應有溝通青年、疏導思想突出作用。另一方面，對青年員工思想教育針對性地做到“兩個加強一個改進”。所謂“兩個加強”,一個是指加強青年員工理想信念教育。部分青年員工因為理想信念發生動搖，例如個人思想問題或生活實際對比問題。要堅定青年員工理想信念，就需要結合青年員工思想實際,認真分析問題產生原因，根據不同情況,有的放矢，對癥下藥，正確引導他們正視現實，投身公司；另一個指加強公司歷史文化教育。江淮48年的發展壯大，并非一朝一夕之功，其中蘊含著許多重要事跡。在新的時期,需要不遺余力引導青年員工了解江淮光榮歷史和優良傳統，激勵他們承前啟后，繼往開來，自覺承擔起肩負重任與使命。所謂“一個改進”,就是指順應社會發展趨勢,順應青年員工思維特征、思想規律和心理特點，改進思想教育方式方法，進行啟發疏導，傳授學習和分析問題原則、方法，幫助他們積極思考、民主討論、總結提高。總之，在理解青年員工基礎上，通過情感交流激起共鳴、消除隔閡；在尊重青年員工基礎上，用事實循循善誘、因勢利導、化解癥結，不斷提高教育效果。

如同本單位支部共青團組織建設，以創先爭優工作為載體，團支部貫徹青年團組織學習十二次團代會精神，弘揚民族精神，先后開展團支部五四宣誓活動、文體社團建設、演講競賽、社會實踐等系列活動，營造青年員工思想交流氛圍。

截止目前，團支部現有青年團員400余人，約占分廠員工總數的45％，他們已成為分廠生產經營及其他各項工作主力軍。團支部亦是利用生產間隙時間，持續開展團青年員工軍訓、企業文化思想教育等系列活動，組織對團青年員工進行國家人才工作會議精神及十二次團代會精神教育，增強青年員工自身素質教育及黨團先進精神教育。同時，結合公司開展的各項競賽，組織“瑞風杯”足球賽、“瑞鷹杯”籃球賽、“和暢杯”籃球賽、“同悅杯”女子排球賽、卡拉ok“pk”賽等各項活動，最大程度滿足支部青年員工業務生活愛好及特長，豐富青年員工的業余文化生活，展現青年員工的精神風貌，起到凝心聚力、振奮精神的作用。

四、青年員工隊伍建設管理工作總結

青年興則江淮興，青年強則江淮強。公司經營最終目的就是追求利潤最大化，要讓所有青年員工明白自身薪酬、前途都與公司效益休戚相關，從而增強青年員工主動性和創造性。在對青年員工隊伍建設管理中，更需對其崗位性質、工作能力、業務技能、職責要求制定出工作規范，并通過量化考評，將結果與青年員工的“優化組合、崗位選擇”結合起來，從而促進青年員工為實現公司經營效益目標而發揮潛能和動力。

但鼓勵青年員工為公司發展多作貢獻，單靠口號和理論是走不通的，還需要建立一套激勵青年員工發揮作用機制。鼓勵青年員工利用業余時間學文化、學技術、學管理。大膽啟用優秀青年員工，要實行基層管理聘用制，通過開展類似于“薦才推優”等活動，適當多壓擔子、多加任務，為青年員工提供展示才華空間。

面對當前日益激烈的汽車產品市場競爭，公司在拓展新領域、開發新產品的同時，最重要、最關鍵的就是在青年員工中強化創新意識，鼓勵他們發揚敢創、敢闖、敢冒精神，提倡青年員工在掌握文化知識、業務知識、專業知識基礎上，發揚質疑精神，多思考問題，多解決問題，人盡其能、物盡其用。對青年員工管理要寬嚴相濟，要想法設法為青年員工成長搭建平臺，為其成長創造環境和氛圍，使自身擁有聰明才智得到最大限度發揮，真正成為江淮建設主力軍和生力軍。

【參考文獻】

（1）鹿曉艷：現代企業管理方法探析（2）黃明玉：企業管理方法之我見（3）王保國：企業管理方法的改革與思考（4）蘇曉東、徐騁：關于完善代建制企業的探討（5）陳曉昕： 完善代建制企業管理方法和經營模式（6）范福貴： 改革企業統計制度 提高企業管理水平.（7）王祥勝、楊亮、宋東偉：通用之殤（8）淺談我國企業管理道德建設

論如何提升企業基層青年員工的隊伍建設質量篇三

提綱

前言

一、企業人力資源開發的風險。

（一）核心員工流失。

（二）開發低效或無效。

二、企業人力資源開發風險的成因。

（一）外部環境的風險。

（二）零開發的風險。

（三）人力資源規劃不當。

（四）人力資源開發的執行不力。

三、企業人力資源開發風險的防范措施。

（一）制定有效的人力資源開發規劃。

（二）簽訂保證企業權益人力資源開發合同。

（三）注重人才儲備。

（四）加強企業文化和管理制度的建設。

（五）提高專業人員的業務水平。

論企業員工隊伍建設與人力資源開發

內容摘要：人力資源開發是企業的一種投資行為，能為企業發展提供所需的專門人才，同時也會產生開發風險，由于它是一項長期而系統的工程，必須根據企業的發展戰略確定好人才開發規劃，優化制度建設，提高執行效果，從而有效地降低開發風險。

關鍵詞：人力資源開發風險規劃

現代社會不僅是知識經濟、網絡經濟時代，更是文化經濟的時代，企業之間的競爭最終表現為文化力的競爭，企業文化的建立是在人力資源管理工作中經過長期培養起來的。誰擁有雄厚的文化軟實力和卓越的人力資本，誰就擁有了掌握核心競爭力的法寶。從經濟學角度來看企業人力資源開發是一個投資與收益比例關系問題，企業在進行人力資源開發投資時將面對一系列的風險，當然企業在人力資源上的投資是為了獲得利益的最大化，所以企業在進行人力資源開發時將最大限度的評估投資的風險和回報，然后采取相應措施降低風險，爭取利潤的最大化。

一、企業人力資源開發的風險。

人力資源開發對于企業而言也是一種投資，市場經濟條件下既然是一種投資就必然會有一系列的風險，總的來看企業人力資源開發過程中的風險主要是員工流失和開發低效或無效。

（一）核心員工流失。企業人力資源開發出現的最大的風險后果就是核心員工、骨干員工的流失，這些員工的離職帶走了企業發展所需要的知識與技術，特別是企業高級管理人員的離職往往伴隨的是企業中一個精英團隊地流失，同時由于崗位的空缺，會影響到企業生產與經營活動的正常進行；也會對士氣產生較大的負面影響，使生產效率降低，并導致員工不配合企業后續的人力資源安排，對于一些掌握了企業技術、客戶等資料的核心員工，他們的流失將對企業的市場競爭帶來更大的威脅。

（二）開發低效或無效。人力資源開發的目的是實現員工綜合素質的提高，為企業的發展提供相應的員工是一個企業與員工雙贏的過程。企業人力資源開發沒有實現預期目標，或者是員工的知識與技能未得到提高；或者是開發的轉化不到位，員工未將其獲得的知識與技能服務于企業，都會會產生經濟、時間、市場資源等方面的損失。企業沒有獲得相應知識與

技能要求的員工，原計劃的工作會隨之受到影響，導致的直接經濟損失可以通過開發成本測算出來，而間接的經濟損失和其他方面的損失則無法準確計量，但可以通過開發前后員工的工作態度、工作效率及其他企業生產經營的指標的變化進行間接反映。

二、企業人力資源開發風險的成因。

（一）外部環境的風險。由于人力資源開發周期較長，而企業所處的外部環境是快速變化的，且具有很強的不確定性，企業在制定及實施人力資源開發方案過程中，始終會面臨著政策的規范與管理、面臨著知識與技術的更新變革、面臨著行業的變化調整、面臨著人才的競爭等方面所產生的影響，如果企業沒有認真研究外部環境的變化情況，并以此為依據及時調整人力資源開發策略，就會導致開發滯后或開發不對路，造成重大損失。

（二）零開發的風險。零開發是指企業對員工的職業培訓和開發不做任何投入的做法，由于主客觀因素的影響，許多企業僅僅是對員工組織了崗前培訓，而不考慮員工上崗后的培訓和開發，有一些企業家往往將開發成本轉嫁給社會和員工個人，對員工進行一種掠奪性的使用，僅僅是對其支付勞動報酬，不考慮員工的職業發展，人員結構的優化，更多的是傾向于從外部人才市場聘請，員工的崗位技能未得到提高，相應的工作效率會直接受到影響，員工職業危機感加強，對企業的認同感減弱，形成了不穩定的因素。這種零開發觀念指導的管理行為很難為企業提供相應的人力資源保障。

（三）人力資源規劃不當。沒有制定人力資源開發規劃的企業，員工的開發是一項非常規性的工作，呈現出臨時性、簡單化的特點，由此，人力資源配置會進入一種非常規的局面，在解決人才供求缺口問題時捉襟見肘，不利于企業積極、靈活地應對內外部環境的變化。人才開發規劃中存在的較普遍的問題是開發的盲目性、開發內容不夠全面、缺乏系統性，對實際工作沒有什么指導意義。目前大多數的企業都存在著重培訓輕開發、重眼前輕長遠的問題，開發手段單一，缺乏整體的開發部署，導致員工的職業方向不夠明晰；在選擇開發項目時，沒有充分考慮技術條件、經營環境的變化、目的性不明確，開發的知識與技能不適應企業發展的需要。相對于零開發的風險，企業人力資源開發中另一種極端的做法是認為開發是萬能的，管理者急功近利，希望通過一兩次的開發項目就能獲得一支精英

隊伍，能夠一勞永逸，在做規劃時沒有考慮企業實際發展階段的需要、開發對象的具體情況等因素，開發目標好高騖遠、不切實際，完全由管理者一廂情愿的強制推行，這樣會使員工面臨較大的壓力，且產生一定的抵觸心理，因此效果不會很理想。

（四）人力資源開發的執行不力。在開發項目實施的全過程中，會遇到各種各樣的困難影響到項目的落實，如工作時間、個人時間與開發時間的矛盾；開發創新與抵制變革之間的沖突；其它環境和條件的變化等。如果上述問題在項目執行時沒有進行充分的考慮，在項目執行時沒有給予及時的調整，就會影響到項目正常進程，使整個工作偏離預期的開發目標，導致開發低效或無效。執行中出現的問題主要是規劃與執行之間的協調與控制不到位，在一定程度上也反映出執行人員的工作態度、專業技能等方面未達到相關要求。

（五）缺乏內部成長通道。人力資源開發除了提高員工的知識與技能，還要明晰員工的職業發展目標，這樣能夠有效地激發員工自我超越的潛能，經過開發知識與技能得以提高，員工會自覺主動地向更專、更精的領域去學習與探索，會產生更高層次的追求。相應地也會需要更多的提高綜合素質的機會和施展才能的舞臺，希望自身的價值在薪酬待遇、工作職位、工作條件等方面獲得認可，如果管理者不關注員工變化了的需求，企業內沒有明晰的職業發展規劃，員工進一步發展和提高的自我追求受到壓抑，在較長時間的失望過后，其產生的結果或者是辭職轉而尋求更好的發展機會，或者是員工意志消沉，喪失了追求個人理想的執著，喪失了對工作的熱情，使前期的開發效果歸于零。這樣的結果亦會對其他員工產生一個示范效應，使他們對企業的人力資源開發持懷疑態度，對企業的人力資源政策產生不滿，后期的開發工作會更難開展。

三、企業人力資源開發風險的防范措施。

（一）制定有效的人力資源開發規劃。一個好的規劃應該目標明確、系統完整，可以動態調整。開發的目標要明確指向企業戰略發展的方向，為企業的發展預先儲備專業人員；系統完整則要考慮開發內容、時間上的要求，從內容上來說要根據企業發展規劃的需要有計劃地進行職業技能開發，時間上對一名員工的培養要結合他本人的職業生涯規劃，進行長期的開發，在職業發展的不同階段，為其提供有針對性的開發項目；動態調控

意味著管理者要密切注意企業經營環境、技術環境、人才供求、開發對象等主要因素的變化情況，對開發項目的目標、內容、步驟、對象等方面進行調整，保證開發效果。

（二）簽訂保證企業權益人力資源開發合同。確定好開發對象后，企業要與之簽訂開發合同。合同條款一般包括開發內容、形式、時間及企業與員工之間的權利義務關系等，為防止員工專業技能提高后另謀高就，合同中要注明開發后的員工應在企業服務的時間、違約后的經濟責任，對員工產生紀律和經濟方面的雙重約束，假使員工離職，企業還可獲得一定的經濟賠償，減少企業的投資損失。開發合同中一個重要的條款就是競業禁止條款，如果在員工的聘任合同中未進行有關規定，則在開發合同中，一定要和掌握了商業秘密的核心員工簽訂競業禁止的內容以保障企業的權益，在發生核心員工離職、侵犯到企業的商業秘密時可通過法律手段進行保護。

（三）注重人才儲備。管理者要提前做好人才儲備的工作，這樣可以有效防止員工流失后出現的崗位空缺導致工作出現混亂的局面。在企業內部組建工作團隊，避免出現個人控制某個工作項目的狀況，工作就不會因為個人的離開而出現中斷；除了團隊建設還應該注意人才的梯隊建設，以師徒的“傳、幫、帶”方式形成同一崗位的儲備人才，當第一梯隊人員離開時，后續梯隊的人員能夠迅速補充上來，保證工作能夠順利進行。管理者要注意更新用人觀念，處理好人才為我所用與為我所有的關系，積極探索各種靈活的用人機制，建立人才信息庫，在需要時可迅速與相關人員取得聯系，通過聘請兼職員工、短期工，解決企業在不同情況下出現的人員缺口。

（四）加強企業文化和管理制度的建設。通過加強企業文化的建設，并進行配套的制度建設，以形成企業倡導的價值體系，從精神層面上給予激勵，增強企業凝聚力，引導員工的行為方式，降低流失率。企業可建立內部競爭機制，改變主要取決于上級決定的“伯樂相馬”式的人才選拔方式，更多的是通過“賽馬”的方式由員工自己的才能來證明實力，為員工提供展示才能的“賽場”，為其提供廣闊的職業發展空間。

（五）提高專業人員的業務水平。企業要有效的進行人力資源開發就離不開人力資源管理部門專業人員的工作保障，這些人員的業務水平高低

將直接影響到規劃制定的是夠合理、相關制度執行是否規范、開發項目能否有效落實等問題，對他們的開發特別是更新相關專業知識與技能是企業人力資源開發的重中之重。

參考文獻：

[1]鄭美玲.淺談我國人力資源開發[j].科技情報開發與經濟,2007,(3).[2]岳珍.自主創新與人力資源開發[j].宿州教育學院學報,2006,(2)

論如何提升企業基層青年員工的隊伍建設質量篇四

如何加強企業的員工隊伍建設

面臨日益嚴峻的形勢，要想求得生存和發展，就要始終堅持以人為本，致力于人力資源的開發和利用，以建設學習創新型企業為目的，不斷提高企業員工的綜合素質，增強企業的競爭力。

一、建立新型用工機制，優化人力資源配置。

1、建立職工隊伍動態管理的用工機制。制定《職工隊伍動態管理總體方案》、《職工隊伍動態管理實施細則》、《勞動組合與競爭上崗實施辦法》等制度，經過考試考核、勞動組合、競爭上崗等在企業內部建立職工隊伍動態管理機制，使職工在上崗、下崗和離崗培訓的過程中不斷提高自身素質，為職工隊伍動態管理的實施提供制度上的保證。職工隊伍動態管理機制的實施，是為了實現企業人力資源的優化配置和素質置換。職工動態管理的整個過程都要在公開、公平、公正的原則下進行。

2、建立完善企業內部人才市場。當企業出現空崗時，在企業內公開崗位、職數、上崗條件，競爭上崗，改變論資排輩的用人方式，真正實現能者上、平者讓、庸者下，能上能下的企業用工機制，優化人才結構。

3、實施職工業績考核、崗位轉換。為鞏固動態管理成果，正確評價在崗職工的工作業績，推行量化指標考核體系，將企業的總目標進行逐級分解量化，按照崗位職責的不同，落實到崗到人，選擇最能反映該崗位工作成果的指標進行業績考核，考核結果與職工本人的工資掛鉤，在企業內部建立起自下而上地目標保證體 1

系，將職工個人收入與企業的效益緊密聯系，提高職工對企業的關切度。

4、職工動態管理關鍵在于“動”。動態管理首先體現在待崗規定，從基層班組中收集匯總待崗規定，誰觸犯誰下崗，用職工自己定的條款來約束職工，形成在崗人員的下崗流動；其次是下崗人員經崗前培訓合格后參加空崗競爭的上崗流動；第三是末位淘汰，內部轉崗，形成下崗、轉崗的崗位間的流動；第四是脫產培訓職工根據所培訓的專業參加崗位競爭的上崗流動。企業的動態管理機制真正動態運轉，使在崗職工有壓力，下崗職工有動力，激發了每個職工做好本職工作的積極性。

5、用多元化分配機制鞏固職工隊伍動態管理成果。在建立起職工隊伍動態管理機制的同時，還要配套進行企業分配制度的改革，實行以按勞分配為主，推行“崗位職責、產量含量、工時含量、有償服務、年薪制等多種分配方式并存”的分配機制，設立帶有導向性的單項獎，對完成任務突出或解決生產管理難題的單位或個人進行單項獎勵，靈活多樣的分配方式使職工的收入與工作業績緊密掛鉤，充分調動了職工的積極性，責任心、市場意識、競爭意識均得到了加強，使每一個職工都在想方設法做好本職工作。

二、加強職工培訓工作，不斷提高職工隊伍素質。

堅持“科教興企”的發展戰略，堅持“以崗位培訓、學歷教育、繼續教育相結合，以業余學習為主；短期培訓與長期培訓相結合，以短期培訓為主；內培外送相結合、以內培為主”的原則，多形式、多渠道、多門類對職工進行培訓，重點突出崗位培訓、崗位練兵和技術比武，探索具有自己特色的職工教育培訓模式，全面提高職工隊伍的綜合素質。

1、堅持以崗位培訓為主。崗位培訓堅持缺什么補什么的原則，采取靈活多樣的培訓方式，繼續發揮著傳統培訓如師徒合同、技術講課、事故演習等的重要作用，全方位、大規模地開展崗位練兵、技術比武活動，有效地提高職工的技術素質。樹立“參加培訓是企業的一種福利”的理念，將培訓機會以獎勵的方式偏向于工作努力、積極要求進步的優秀職工，提高職工學習業務的積極性，變“要我學”為“我要學”。

2、職工培訓與企業用人制度相結合。明確規定各崗位的文化素質要求，把培訓工作與用人制度有機地結合起來，讓提高自身素質成為職工自覺的需求。企業要因勢利導，大力宣傳和鼓勵職工參加文化理論的學習，并為職工創造良好的學習條件。

3、突出培養重點。中層干部是企業中堅力量，加強中層干部的培訓，是關系到企業興衰的大事，企業要突出加強中層干部培訓。提高中層干部的業務素質和管理能力。

4、建立健全教育培訓機構。建立健全教育培訓網絡，科學制定職工教育培訓規劃和培訓計劃，努力在企業內部形成人人關心、人人支持、人人參與教育培訓的良好氛圍，保證培訓工作的順利開展，塑造一支高素質的適應企業不斷發展要求的職工隊伍。

5、強化培訓措施，確保培訓質量。完善相關規章制度，將職工培訓和技術比武工作納入企業各級經濟責任制和目標責任制。將培訓計劃完成情況與分配掛鉤，教培人員定期或不定期檢查落實培訓計劃的完成情況。

三、堅持“以人為本”，加強企業文化建設。

企業不僅要求出效益，更要出人才，堅持“以人為本”，注重在企業中營造尊重人、理解人、關心人、讓人奮進、促人成材的氛圍。

1、注重以人為本，開發職工的潛能。致力于推行以人為本的發展戰略，把人才視為企業發展的第一資源，把職工的科技和文化素質的提高視為企業發展的真正動力，通過文化價值和文化精神的塑造和弘揚來調動激發職工的創造性，挖掘職工的內在潛能。將企業文化建設與職工隊伍動態管理相結合，加強對人才的培養和使用，改“相馬”為“賽馬”，通過競爭上崗給廣大職工提供充分展示自己才華的機會，使大批優秀人才脫穎而出，做到人盡其才，才盡其用，為企業發展注入生機和活力。

2、把企業文化建設與提高企業整體素質結合起來。企業的競爭力依賴于企業的全體員工，與全體員工的整體素質直接相關。企業文化所形成的智力、凝聚力、創造力不僅是一種無形的資產，更是企業競爭能力的反映。企業的競爭力并不僅僅取決于各個成員的個人素質，也不等于個人素質的簡單相加，而取決于經過協調整合的整體素質。通過學習解決工作中存在的實際問題，提高

管理水平；讓職工明白在企業中沒有最好的崗位，但有最適合自己的崗位。

3、以活動促進職工素質的提高。充分發揮“活動”易于被職工接受的特點，結合各個時期工作側重點的不同，組織開展多種形式的專題活動來提高職工綜合素質，以活動激發全體職工的工作熱情，在企業內部營造爭先創優，人人奮發進取的良好氛圍，全面提高企業員工的素質能力，以企業文化建設整合企業綜合素質，全面提高企業競爭力。

論如何提升企業基層青年員工的隊伍建設質量篇五

湖北汽車工業學院成人教育學院本科畢業論文

摘要

企業能否在持續發展中獲得成功，不僅取決于正確的戰略、戰術，也在很大程度上取決于執行能力的高低。隨著企業發展步伐的加快，企業必將面臨著機構增多、業務擴張的局面，如何能有效的確保企業的整體運行效率，推進企業制度化、規范化和精細化管理便日顯重要。因此，形成步調一致、行動迅速的企業執行鏈，使各項決策得到真正執行和有效落實已刻不容緩。

關鍵詞：企業,執行力,企業執行力提升

目錄 前言.....................................................2 2 執行力的概念.............................................2 3 執行力的重要性...........................................4 4 企業執行力不足的表現.....................................5 5 導致執行力不足的原因.....................................6 6 執行力到位的基本要求.....................................7 7 提升執行力的途徑........................................8 8 致謝.....................................................9 10參考文獻................................................10

湖北汽車工業學院成人教育學院本科畢業論文

一個企業的成功，據有關數據表明：一家企業的成功，30%靠戰略，50%靠執行力，其余的20%包含了機遇、環境等客觀因素形成的平臺。可見執行力是最重要的。執行力的概念

執行力，就個人而言，就是把想干的事干成功的能力；對于企業，則是將長期戰略一步步落到實處的能力。執行力是企業成功的一個必要條件，企業的成功離不開好的執行力，當企業的戰略方向已經或基本確定，這時候執行力就變得最為關鍵。戰略與執行就好比是理論與實踐的關系，理論給予實踐方向性指導，而實踐可以用來檢驗和修正理論，一個基業常青的企業一定是一個戰略與執行相長的企業。戴爾公司董事長兼首席執行官邁克爾·戴爾說：“執行力就是在每一個階段、每一個環節力求完美，切實執行。”ibm前ceo郭士納說：“執行是按質按量地完成任務。”聯想的創始人柳傳志說：“所謂執行力是選拔合適的人，讓他在合適的崗位上工作。”歸納起來，其實所謂執行力就是將戰略規劃落到實處，是一門如何完成任務的學問。企業執行力有三個核心流程，即人員流程、戰略流程和營運流程。所謂人員，是指用人要正確；所謂戰略，是指要做正確的事；所謂營運，是指把事情做正確。簡單的來說，執行力就是將人員流程、戰略流程、運營流程合理進行運用，以達到戰略規劃的實現和改進。

執行力是一種由企業領導者發起并最先掌握，繼而帶動整個組織形成的一種戰略執行能力。它是達成預期目標的一整套行為和技術的能力。它回答了企業管理、市場競爭中一個普遍存在的問題：為什么有的企業能做大做強，有的企業卻越做越小甚至消失。在以變化、速度與危機為特征的市場經濟大環境中，許多企業面對同樣的市場和客戶，采取同樣的措施和策略，為什么業績如此不同?關鍵是“沒有執行力．就沒有競爭力。”企業經營要想成功，執行力與戰略缺一不可。許多企業雖然有好的戰略，但缺少執行力，最終導致了失敗。

執行力是決定企業可持續發展的關鍵。不折不扣地執行，是企業實施戰略目標的根本，也是企業面對復雜市場環境得以生存的根本所在。在目前金融危機甚至是經濟危機的大環境下，探討如何提升企業執行力無疑具有重要的意義。執行力的重要性

執行力之所以重要，是因為它決定企業的命運。天下企業千千萬，成敗的因湖北汽車工業學院成人教育學院本科畢業論文

素往往都是歸結于執行力，因為只有執行力才是真正直接對結果產生作用的力量，沒有執行力就沒有競爭力。一個缺乏執行力的企業，再好的宏偉藍圖和目標也不可能實現，而只能作為一種良好的愿望。沒有堅強的執行力，企業的戰略和計劃就沒有任何實際意義。

東北有一家國有企業破產，被日本財團收購。廠里的人都翹首盼望著日方能帶來讓人耳目一新的管理方法。出人意料的是，日本人來了，卻什么都沒變。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果不到一年的時間，企業扭虧為贏。日本人的絕招是什么?就是執行，無條件地執行。對于同樣的企業，同樣的員工，同樣的設施，同樣的制度，但由于不同管理者采用不同的執行力，最終給企業帶來截然不同的結果。

海爾集團創始人張瑞敏曾忍痛親自掄起鐵錘，砸爛了76臺質量不合格的冰箱，正是由于張瑞敏“砸”出來的執行力．使得海爾成為中國家電第一品牌，2007年海爾的銷售額達到1180億元。奧康集團創始人王振滔曾當著員工的面親手剪掉數千雙不合格的高檔

皮鞋，也正是王振滔“剪”出來的執行力，使得奧康集團僅僅經過20年的發展，現已成為中國最大的民營制鞋企業，2007年企業年產值50多億元。企業的高管意識到質量是企業的生命，質量靠什么保證，靠執行力。執行力是決定企業生死存亡的生命線，執行力決定企業的命運。

由此看來，“執行力”是否到位既反映了企業的整體素質，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是必須具備執行力。因為，管理者的執行力能彌補策略的不足，而一個再完美的策略也會死在沒有執行力的管理者手中。作為一個合格的管理者，能發現細節，又能處理好細節，是需要非常深厚的功底的，這功底就是理論修養、專業知識、實踐經驗、借鑒能力等的綜合素質。企業執行力不足的表現

反思目前企業的執行過程和現狀，存在著如下的問題，即注重細節少，模糊執行；重視執行的完美不夠；執行中查找問題少，理性思考不夠；有效溝通少，交流不夠；橫向、上下之間協調少，確認不夠；缺乏銳意創新、辦法少，方法不夠；監督、指導少，問責追究責任不夠；重視互動少，參與不夠；主動性少，機湖北汽車工業學院成人教育學院本科畢業論文

械執行，主體意識不夠等等，綜合表現為以下幾點：

(一)隨意性。這是執行力不到位最常見的表現。所謂隨意性，即在執行政策時，對符合自己意愿或利益的政策就積極執行；反之，就拖延、應付甚至不執行。這種隨意性，實質是缺乏全局意識和紀律觀念，是對工作不負責任和缺乏團隊精神的表現。

(二)找借口。這是執行力不夠的最致命的表現。沒有執行找借口、執行不力找借口、出了問題找借口，用借口使自己游離于責任之外，最終使政令不能暢通、團隊喪失斗志、企業缺乏戰斗力。

(三)簡單化。單純地認為不做“頂門杠”就是執行。其實，這是沒有認清服從和負責的一致性。不做“頂門杠”，只是表明了對執行的一種態度，是執行的必要前提條件，而執行的結果，才是其真正的意義和目的。也就是說，在對待執行的問題上，既要不講條件地堅決服從，又要結合實際認真而又創造性地做好，這才是一種完美的執行。由于這種認識上的偏差，工作中往往會出現雖無“中梗阻”，但卻有“無終端”的現象，如對工作有要求無檢查，有安排無落實，以及作風不深入，措施不得力，致使工作無創新，無突破，停留在表面化和一般水平上。

(四)片面性。所謂片面性，即將執行力的意識、機制、意志和文化4個方面的含義割裂開來理解，簡單地認為執行力就是個人能力，反映在人才觀上，即不能把德與才、引進與培養、揚長與避短很好地結合起來，顧此失彼，進而影響員工隊伍素質的整體提高和發揮；反映在能力問題的認識上，有把能力等同于學歷的傾向，沒有意識到執行力更重要的是服從意識、貫徹能力和整體暢通。導致執行力不足的原因

（一）信息不暢。企業內部的科層制管理體制決定了信息傳遞是一個逐級多鏈條的過程，而信息在多級傳遞中很容易產生噪聲和失真，特別是層次較多的大企業內部，信息溝通所經過的環節越多，失真的程度就越嚴重。

（二）方案出臺時不夠嚴謹。方案計劃不精準，現實性、可操作性較差，對問題、意外估計不足或缺少不同情境下的備選方案，導致執行過程中必須反復請示，由此延緩了落實的進度。

（三）組織分工不科學。企業內部分工不明確，界面不清晰，責任未到崗到湖北汽車工業學院成人教育學院本科畢業論文

人，以致企業高層的意圖在中下層貫徹時，相互推諉，人人負責的結果是人人都不負責。這種問題是常見的，但是因其根子較深，涉及到部門沖突乃至利益劃分等問題，也不容易被公開提出來。

（四）企業中層的誤讀。傳達高層思路的過程，本質上也是對信息進行解碼再傳遞的過程。因而，倘若中層領會有偏差，或“一種方案，不同理解”，以訛傳訛，也會出現“南轅北轍”的結果。

（五）流程不順。企業內部流程不順，正規化程度不高，高層布置的工作很難順利地推進下去，結果仍要花費額外的協調工作才能最終辦成。

（六）過分強調目標管理。以為靠業績和獎懲可以主宰一切，然而下屬卻屬于“扶不起的阿斗”，缺少執行的技巧和能力。企業高層以“放手發揮下屬的主觀能動性”理論為指導，或以“不管黑貓白貓，抓到耗子就是好貓”的管理哲學來指導工作，最終卻因下屬能力不濟導致目標遲遲不能實現。

（七）公司的執行文化還沒有完全形成。企業內部作風渙散，機制不健全，導致干與不干、真干實干與假干虛干、干好與干壞缺乏相應的獎懲作激勵，由此使得執行文化得不到建立和弘揚，而官僚之風卻大行其道。

（八）企業內部員工素質參差不齊。有的員工對執行的偏差缺乏敏感性,對任務的認識不統一，行為也不盡規范，導致在實施中各行其是，很難形成合力，也難以收到預期的效果。

（九）管理者沒有常抓不懈。對政策的執行不能始終如一地堅持，常常虎頭蛇尾、雷聲大雨點小；有布置沒檢查，或檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己、嚴于律人，自己沒有做好表率等等。執行力到位的基本要求

（一）認識要到位。首先要意識到執行力是體現工作方法和工作作風的關鍵問題，是衡量思想意識一個重要標志，要將能否有抓好執行力的意識上升到講不講大局的高度來看待。企業決策層結合實際貫徹執行上級工作部署，是執行的第一環節；決策制定后，經常性的和大量的工作是辦事情、抓規范、抓落實、抓細節和抓考核，這是執行的第二環節。作為企業的各層，主要工作就是執行企業的決定，辦好自己的事情、管好自己的人員和做好自己的工作，而這種管好自己的人、做好自己的事、干好自己的工作的意愿和能力就是企業的執行力。只有企業湖北汽車工業學院成人教育學院本科畢業論文

各層都切實提高了自身的執行力，才能將每一個思路、決策和方案的貫徹執行力匯成整個工作大局的最終實現。

（二）狀態要到位。必須要以良好的精神狀態抓執行力。抓執行力時首先要看完成任務的意愿，實踐證明，不同的精神狀態決定著不同的工作質效，有怎樣的精神狀態就有怎樣的執行力效果。一個對工作和事業持積極、上進、務實態度的人，工作自然就落得實；相反，一個圖虛名、擺花架子的人，工作自然是落而不實的。同樣，一個有激情的人，行動往往是迅速的，對待工作不消極觀望和推諉扯皮，只要是想對了、看準了的事，就會快速把它執行到位，而缺乏激情的人，工作往往是滯后的，一拖再拖，時間一長，就沒有了執行力的意識，就找不到執行力的方法和感覺。強調要以良好的精神狀態抓執行力，是因為面對復雜的局面和繁重的任務，既要正視困難和壓力，做好打硬仗的心理準備，又要看到優勢和有利條件，樹立敢打必勝的堅定信念，特別是在遇到困難和挫折的時候，更要處變不驚，以良好的心理素質和積極進取的姿態，想辦法、拿對策、緊盯執行力，推進工作向前發展。

（三）細節要到位。細節決定成敗。現實中，工作任務是層出不窮的，那么多任務，不管是輕重大小，必須靠干一件就少一件的方法來完成。對已經安排、部署的工作，在講究輕重緩急的前提下，不能輕視任何工作，尤其是工作中的細節，因為不管你是否愿意，事情終究要完成，與其被動去接受，不如心情舒暢地以快、準、狠的手段將工作一一執行。所以，在執行過程中切忌“抓大放小”，成就每一件事、做好每一項工作，都源于積少成多、聚沙成塔，有些大事業的失敗往往源于很小的細節、懸于微不足道的小事。因此，在抓執行力的提高時，要善于、樂于、安于和勤于從細節著手，從工作的具體環節抓起，以細節求深入、促落實、成完善。

（四）合力要到位。必須要以整體合力抓執行力。《周易》云：“二人同心，其利斷金”；《孟子?公孫丑下》開宗明義：“天時不如地利，地利不如人和”；《孫子兵法》道：“上下同欲者勝”。事實證明，很多事情都非一個人的能力所能做得到、做得好的，要善于整合、搭車和借勢，互相合作，實現雙贏。如在推進企業跨越式發展過程中，面對十分繁重的任務，各級領導、各部門和各崗位就要進一步強化大局意識和協作意識，切實做到思想上相互理解、工作上相互支持、湖北汽車工業學院成人教育學院本科畢業論文

補位，不斷增強總攬全局、駕馭復雜局面和抓大事、議大事、干大事的整體合力。無論是生產單位還是職能部門，無論是前方還是后方，都要擺正自己的位置，自覺站在對全公司大局工作負責的高度，盡心盡力地抓好各自分管的工作，扎扎實實做好自己的本職工作。大家心往一處想、勁往一處使、擰成一股繩，團結和帶領全體員工，才能把各項工作落到實處。

（五）作風要到位。必須要以求真務實的作風抓執行力。強調求真務實，即絕不能照抄照搬、照傳照轉，更不能滿足于會議召開、精神傳達、文件下發和工作布置，而是要把上級對工作的要求和精神融入到每個部門、崗位和員工的實際工作中，在解決現實問題和完成具體任務上下功夫，特別要把主要精力放到正確理解工作任務的關鍵問題上，放到對工作任務快速反應的重大問題上，放到全面研究促進工作的緊迫問題上，放到保質保量按時完成工作的突出問題上；堅持求真務實，就必須要堅決克服官僚主義和形式主義的不良習氣，做到一切工作從實際出發，察實情、講實話、想實招、用實勁、辦實事、求實效；堅持求真務實，就要發揚雷厲風行的作風，拿出不達目的誓不罷休的勁頭，對確定了的事情要抓住不放，采取的措施要付諸行動、見到實效，對那些影響安全文明生產、員工隊伍穩定、企業經濟效益和員工群眾切身利益的問題，要樹立事實勝于雄辯的衡量標準，要抓住執行力弱的事，追究不執行的人，努力促成一個上上下下狠抓執行力的良好局面。

（六）辦法要到位。要想盡方法抓好執行力。抓執行力，是一個將決策變為實踐活動、由認識世界到改造世界的過程。在這過程中，必然會遇到許多難以預料的困難和問題，但“辦法總比困難多”。對待困難要有自信，再難辦的事，只要肯動腦筋、多思考、多琢磨，總能找到解決的辦法，只要平時注意調查研究，對實際情況做到心中有數，抓起執行力來自然就會有的放矢、事半功倍。同時也提倡創新方法抓執行力。此路不通另僻溪徑，要重視創新思維抓執行力，因為社會在發展、情況在變化，抓執行力的辦法也要與時俱進、不斷創新。

6提升執行力的途徑

要全面提升企業的執行力，我認為主要從以下幾個方面著手：

(一)角色定位。如果要真正推動企業執行力建設，我們首先必須明確執行是企業組織里一個不折不扣的系統工程問題，需要系統的配合，而不僅僅是某一個人、湖北汽車工業學院成人教育學院本科畢業論文

某一個部門或者層面的問題。

一般可以把執行分成三類：一類是對高層管理人員的，他們的執行問題主要是“制定清晰的戰略、提煉和傳播能激勵與約束人行為的企業文化、審定合理健全的企業制度制衡和控制體系、從宏觀層面創造較好的大環境以及全員的精神導引和形象塑造、用好管理好關鍵人才”等。

第二類是對于中層管理干部的，他們的任務是用創造性的策略將高層制定的戰略展開并具體化，做好部門內、部門間以及與外部相關單位的協調，同時做好日常管理監控和利益的科學分配，還要起到傳遞企業核心價值和思想文化的作用，完成將各類資源轉化為現實生產力和企業價值實現的職能。中層干部的主要工作職責之一是選用合適的人將其放到合適的職位上去，并給予適當的授權、監控和指導。如果這個工作沒有做好，他就算不上真正有效率和效益的執行。

第三類是對于基層執行者的，他們的工作是執行、執行、再執行。如果他們不做好個人職位的事情，只是崇尚空談，尤其是喜歡議論公司內的各類人和事，那么他們也沒有為自己定好位。他們要談的應該是提出合理化建議，不斷改善流程。一個執行力強的員工，總是不斷思考更好的方法，來不斷優化、改善工作流程。

(二)流程建立與再造。流程建立與再造，包括制度建立和流程清晰化，而且要確保在實際工作中被遵守使用。企業的管理流程和業務流程是現代企業規范化管理的產物，制度使員工行為有規可依，流程使員工行為暢順。公司要強調加強管理，要在制度和流程建設上下工夫，達到各專項體系之間有機結合，形成相互促進、相得益彰的管理系統。

優化企業管理流程和業務流程，優化的前提是對現有流程的梳理整頓，做到標準化，因為標準化是高效組織重要的行為特征。流程的標準化和優化的基礎工作是企業發展戰略設置、組織結構設計、職能分解、崗位設置、崗位描述等，只有基礎工作完善后設置的運作流程才是通暢的、高效的。有效的運作流程應該包括崗位責任、權限配置、信息傳遞通道、業務流程、決策機制等，實際上是規范化的內部運作機制。

企業在戰略制定時，必須保持嚴謹的態度，不能朝令夕改，以便執行者能堅定的按照該方向執行下去。同時，在龐大的業務網絡中，找出幾條主要的鏈，根湖北汽車工業學院成人教育學院本科畢業論文

據鏈的實際情況，明晰鏈的每一個流程，把復雜的東西簡單化，把簡單的東西量化，用流程來推動執行者的工作，讓執行者通過該流程就知道自己該做些什么，應該怎么做，而不是事事靠領導來推動。麥當勞招聘的員工幾乎都不是高學歷人士，可是麥當勞的員工執行力都很強，原因就是麥當勞有一套標準的工作流程，所有的員工只要按流程去做，就能達到工作的要求。萬科公司的員工，即使是新人，也可以很快掌握工作要求，并把工作做好，原因也是因為萬科有一整套標準的工作流程，對于不知道如何解決的問題，員工只需要打開相關流程介紹，就可以很清楚地知道該如何去做。這其實就是流程化管理、標準化管理的好處。因為一切都按照標準化模板執行，可以避免因為變通而帶來的各種不確定，保證執行力的穩定性。

(三)提升企業員工的整體執行技能及員工的工作意愿。要提升企業員工的整體執行技能水平，一方面在招聘過程中要挑選具備較強執行技能的員工；另一方面在企業內部進行持續的職業化訓練，主要是通過執行技能培訓和對職業技能運用的考核來實現。職業化訓練不僅包括執行技能訓練，還包括很多其他職業技能的訓練。提升企業員工的工作意愿，從根本上說就是要提高員工對企業的滿意度，調動他們的積極性。提高員工對企業的滿意度要從滿足員工的需求開始，人的需求是有等級的，是動態的，不同的人在不同的時間核心需求不同，但是在企業里面員工的滿意度可以從文化氛圍、成長空間、收入水平、福利環境、法律環境等幾個方面去恒量，要做的工作實際上也是三點：具有競爭力的薪酬體系和激勵機制，良好的職業發展通道，以人為本的企業文化氛圍。

(四)要結合戰略目標調整組織架構，確定崗位設置，給執行人一個明確的責權定位。責權不明確是影響執行力的最大因素之一。名正才能言順，言順才可能令行禁止，才能實現執行預期，完成戰略目標。原有崗位職責要根據企業發展需求做出調整，新崗位同樣要適時設定職責，并調整好新老崗位職責的劃分、流程接口。

(五)要選擇適合的人才去完成任務。組織效率需要適合的人才來保證，個人的執行力水準是重要基礎。人才涌現連綿不斷，企業執行力才能驅動有力、持續提升。企業不同發展階段有不同的用人標準，不同崗位有不同的用人標準。企業發展了，用人標準必然向上提升，因此，加強老員工培訓與增加對外選聘同等重要。湖北汽車工業學院成人教育學院本科畢業論文

不論是提拔老員工還是引進高素質新員工，一個不變的標準是跟上企業發展，滿足企業的需求。

（六）要及時進行檢查監督。督導檢查是提高企業執行力的一個好方法，管理上有“三分布置、七分檢查、十分用心”之說，工作任務布置后,我們不僅要對執行結果進行檢查,而且要對執行過程進行監督,這樣,我們就能夠及時發現偏差并給予糾正,將損失減少到最低限度。同時,對于執行中做得好的我們要大張旗鼓地獎勵,做得不好的要根據制度懲罰,不搞下不為例,這樣就會保障執行的效果。

（七）建立合理的績效考核機制。把執行結果作為團隊、員工個體的獎懲的主要依據是有效防止企業貴族化產生、提升企業執行力的動力。形成良性的競爭環境，建立有效的激勵機制，使庸者能下、能者可上，員工收入與企業及自身的工作能力、工作效果成正比；建立的充滿生機和活力的用人機制。其次，要科學建立標準，一切以標準而不是以管理者的個人好惡進行獎懲。激勵就是動力，有了合理的激勵機制，員工就會在合適的條件下自發地提高執行力。

（八）構建特色執行文化。最好的執行力就是習慣，要將執行化作一種習慣，就必須建設具有自身特色的執行力文化，以增強認同感和行動力。首先要靠“特色”支撐執行力的文化內容。執行力文化的核心內容，其實就是一種負責、敬業的精神和服從、誠實的態度，要使執行力文化更好地發揮其凝聚力、感染力和號召力的作用，就應當從本企業的特點與實際出發，確定出更具特色、更有效用和更便于推行的執行力文化內容。其次要靠“灌輸”務實執行力的思想基礎。在“灌輸”中，企業要盡量寓教于樂，采取生動活潑的形式，使執行力教育在積極、和諧的文化環境中深入人心，如開展榮譽感和使命感教育，灌輸“企興我榮，企衰我辱”的理念，使員工做到忠誠于企業，自覺為企業爭光；開展紀律和職業道德教育，灌輸“一切行動聽指揮”的觀念，使員工做到自警自律、恪盡職守；開展企業發展目標教育，灌輸“居安思危、反驕破滿”的思想，使員工把實現自身價值與實現企業目標融為一體。最后要靠“創新”推進執行力文化的不斷變革。企業應從實際出發，做好構建執行力文化的研究設計和組織、實施工作，要著眼于企業發展的核心目標和戰略的有效實施，與時俱進、開拓創新，不斷豐富執行力文化內涵。

總之，執行力是企業成功的一個必要條件，企業的成功離不開好的執行力。湖北汽車工業學院成人教育學院本科畢業論文

在這瞬息萬變的市場經濟時代，一個企業唯有從方方面面提高執行力，才能對市場變化迅速做出反應，才能在錯綜復雜的市場環境中立于不敗之地。

致謝

本文從選題、方案論證到撰寫的過程中，得到了指導老師全面、悉心的指導，在此，謹向導師致以誠摯的敬意和衷心的感謝!最后，借論文完成之際，謹向在我的大學本科學習過程中為我授課的所有老師表示衷心地感謝！

參考文獻

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